ALİ AKTAŞ / KASIM 2012
Bosch Termoteknik Isıtma ve Klima Ticaret A.Ş.
After Sales Department │Manager
Birçok kurumsal firmanın doğuş hikâyesine baktığımızda kişisel bir başarı öyküsü görürüz. Günümüzde milyar euro’luk cirolara sahip birçok meşhur firmanın ciddi bir çoğunluğu aile firması olarak kurulmuştur. Belirli bir olgunluk dönemi geçiren bu firmalar zamanla ya bölünmekte ya da başka bir firma ile birleşerek kurumsallaşmaktadır. Tabi ki her konuda olduğu gibi burada da istisnalar söz konusu olabilir ama bu çalışma özellikle “kurumsal firmalar tarafından satın alınan aile firmalarındaki yöneticilere koçluk yaklaşımı ile daha çabuk ve amaca uygun adaptasyon nasıl gerçekleştirilir?” konusu üzerinedir.
Aile firması ile kurumsal firma birleşmelerinde çok çarpıcı olarak 2 sebep önemli rol oynamaktadır. İlki aile firmasının içine düştüğü darboğazdan dolayı işini kurtarmak amacı ile bir kurumsal şirkete satılması, ikincisi ise çok başarılı olmuş bir aile şirketinin, pazarını büyütmeye çalışan bir kurumsal firma tarafından satın alınmasıdır. İlk modelde en çok görülen, satın alma yapan firma, patron dahil aile şirketi yöneticilerini değiştirir ve hızlı bir adaptasyon ile kendi yapısına göre çalışmaya başlar. Bu modelde iki firmanın adaptasyonu ile ilgili bir koçluk desteği gerekmeyebilir. Aile firması genellikle tüm değerleri ile beraber kurumsal firma tarafından yutulur. Aile firmasının bugüne kadar oluşturduğu katkıların çok önemi yoktur.
Fakat eğer aile firması çok başarılı olmuş ve bu sebepten bir kurumsal çatı altına girmiş ise bu birleşme sürecinin çok iyi analiz edilip kesinlikle danışmanlar ile desteklenmesi gerekir. Burada en önemli danışmanlıklardan biri koçluktur.
Burada koçluk sürecinde bir koça düşen en büyük görev aile şirketinin değerleri ile kurumsal firmanın değerleri üzerine çalışarak, her iki taraftan gelen ekibi aynı değerler çevresinde toplamak, farklı değerlerin de bu yeni ekip için çok büyük bir zenginlik olduğu bilincinin her iki grupta da farkındalığının oluşmasına yardımcı olmaktır. Bu tip birleşmelerde nihai hedef her iki firmanın güçlü ve gelişmeye açık yönlerini tespit ederek sürecin bu çerçevede planlamasıdır.
Her firmanın da bir insan gibi değerler üzerine inşa edildiği hiçbir zaman unutulmamalı ve özellikle başarılı olmuş bir firmanın bu değerleri beslenmeli ve kesinlikle bir diğer firmanın değerleri üzerine oturtulmamalıdır.
Firmaların birleşmelerinde bu operasyon içerisinde olan yöneticiler genel olarak süreçler ile ilgilenirler ve kendilerinde olan süreçlerin doğru olduğu kabulü ile diğer firmanın süreçlerini değiştirme yoluna giderler. Burada genelde güçlü olan yani satın almayı yapan firma baskın olur ve satın alınan firmanın süreçlerini incelemeden müdahalelerde bulunur. Bu durumda sonuç kaçınılmaz olur ve zaten başarısını kanıtlamış olan ve sadece bundan dolayı satın alınmış olan firmadan önemli çalışan kayıpları görülmeye başlanır. Bir süre sonra satın alınan firma, satın alma yapan firma tarafından yutulmuş olur ve başarıyı getiren değerler de böylece kaybolur ya da işten ayrılan insanlar ile birlikte başka firmalara transfer olmuş olur.
Kurumsal firmalardaki genel anlayış kendi iç süreçlerinin uzun tecrübeler sonucu oluşturulmuş ve kesin net bir şekilde güvenli olduğu şeklindedir. Bu sebepten genel prensip olarak bu yönerge, süreç ve prosedürlere minimum müdahale edilmek istenir. Çok ekstrem bir problem olmadığı müddetçe prosedürler değiştirilmez ve sorgulanmak istenmez.
Oysa gelişmeye açık ve vizyonel firmalarda her zaman her konuda bir çocuk merakı olmalı ve her türlü gelişme takip edilerek firma içindeki tüm yapılar bu gelişmelere adapte olabilmelidir. Fark yaratan firmalar özellikle satın alma yaptıkları firmaların başarıları arkasındaki süreçleri iyi analiz eden ve bunları kendi yapısı içine katarak, iç süreçlerini hantal olmaktan kurtaran ve zenginleştiren firmalardır. Bu şekilde sadece firmanın cirosal anlamda büyümesi değil vizyonel anlamda da büyümesi gerçekleşmiş olur. Aksi durumda firma birleşmeleri ciro ve bir miktar pazar arttıran bir yöntem olmaktan öteye geçemez ve bu bir süre sonra doyuma ulaştığında geriye dönüş ve küçülme başlayabilir.
Koçlara firma birleşme süreçlerinde çok önemli görevler düşmekle birlikte tabi ki ilk önemli nokta firma yöneticilerinin bu süreçleri bir koç desteğinde götürme farkında- lığında olmasıdır. Bu süreç yönetiminde tüm firma yöneticilerinin ciddi bir desteği gerekmektedir. Bu sebepten bu süreç başlamadan önce koç ile üst düzey yöneticiler bir araya gelmeli ve nihai amaçları konusunda kesin hemfikir olmalıdırlar. Burada koçun dikkat etmesi gereken en önemli nokta, “tüm yöneticiler için bu nihai amaç, aynı resmi göstermekte midir?” sorusunun cevabıdır. Eğer aynı resme bakıp farklı şeyler gören yöneticiler var ise bu sürece başlanmadan mutlaka bunun üzerinde takım koçluğu yapılarak resim herkes için netleştirilmelidir. Aslında bu çalışma sürecin bir “kontratı” niteliğindedir ve ciddi bir anahtar değerindedir.
Firma birleşmesindeki nihai amaç resmi her iki firma yöneticileri tarafından netleştikten sonra ilk olarak her firma yöneticileri ile ayrı ayrı takım çalışmaları yapılarak o firmaların “kim” olduğu, hangi “değerler” üzerine kurulduğu, “neler” ve “nasıl” yaptığı konularında çalışılmalı ve bunların sonucu firmanın içinde bulunduğu çevre koşulları net olarak belirlenmelidir.
Burada önemli nokta tüm sürecin pozitif bir bakış açısı ile değerlendirilmesi ve özelikle o firmayı başarılı yapan noktalara odaklanılmasıdır. Eğer bu süreçte gelişmeye açık noktalar tespit edilir ise bu noktalar bir fırsat olarak görülerek pozitif ifade edilmeli ve üzerinde çalışması için not edilmelidir. Bu çalışma sonucu o firmayı başarıya götüren her adımın ve bu adımların temelinde atan değerlerin ortaya çıktığına emin olunmalıdır.
Koç bu sürece ciddi zaman ayırmalı ve tüm yöneticilerin aynı resmi gördüğüne emin olmalıdır. Her yönetici ayrı bir değer varlığı olmasına rağmen ve kişiler arasında ciddi farklar olabileceği gerçeğine karşın, firmanın gerçekleşmiş olan “ortak başarısı” altındaki, her yöneticinin sahip olduğu “ortak değer/leri” net olarak ortaya çıkarılmalıdır.
Bu çalışma her iki firma tarafından da yapıldıktan sonra ortak çalışmalara geçilmelidir. Yöneticiler bir araya getirilerek bu birleşmenin amacı, her iki firmanın vizyonları, değerleri ve güçlü yönleri üzerine çalışılmalı ve ortak bir vizyon oluşturulmalıdır. Özellikle global yapıya sahip kurumsal firmaların vizyon haritaları mutlaka lokal bir seviyede incelenmeli ve lokal firmanın da bir vizyon haritası oluşturulmalıdır. Bu harita her iki firmanın ortak vizyonu olmalıdır. Bu çalışma bir “vizyon yürüyüşü” yapılarak oluşturulabilir. Eğer her iki firma yöneticileri vizyon yürüyüşü öncesinde firmalarının sahip oldukları değerler ile ilgili diğer yöneticileri bilgilendirirlerse, bu yürüyüş sırasında oluşabilecek farklılıklara bakış ve anlayış çok daha yönetilebilir olacak ve iyi bir iletişim ortamı sağlanabilecektir.
Vizyon yürüyüşü iki ayrı firmanın sonuçta tek bir vizyon üzerinde birleşmesini sağlayacak ve o vizyona giden yolda değerlerin ne kadar zenginleştiği görülecektir. Bütün çalışmalar boyunca koç ve katılımcılar güçlü ve pozitif yönler odağından ayrılmamalıdırlar. İki firma arasındaki farklılıkların bir problem değil tam tersine çok büyük bir zenginlik olduğu bilinci üzerinde çalışılmalıdır.
Bu çalışmalar sonucunda gelişmeye açık yönler tespit edilirse bu yönetici veya çalışanlar ile ilgili bireysel koçluklar planlanmalı ve bu konular üzerine belirli bir süre çalışılmalıdır.
Oluşturulan ortak vizyonun yönetici seviyesinden çalışan seviyesine dağılımı konusunda koç her zaman destek olmalıdır. Ortak vizyona sahip olmuş olan yöneticiler bu vizyonu ekiplerine anlatmalı ve bu yolda onlar ile beraber yürümelidirler. Bu süreçte her yönetici koçluk almalıdır. Koç gerekirse yönetici ve ekibine de vizyon yürüyüşü yaptırmalı ve tüm bölümlerden çıkan farklılıkları görerek bunu üst yönetim işe paylaşmalıdır. Bu sayede firmanın tepesindeki vizyon her zaman gelişebilir ve aşağıdan yukarıya oluşturulabilir. Bu, firmanın esnek ve değişimlere açık olmasını sağlar. Koç bu süreçlerde her zaman olmalı ve destekleyici çalışmalar yapmalıdır.
Bu çalışmada, koçluğu diğer danışmanlıklardan ayıran en büyük özellik, sadece süreçler ile değil, firmaların, yöneticilerin ve çalışanların değerleri ile de ilgilenmeleridir. Koç bu çalışmada kesinlikle danışman gibi davranmamalı ve mentörlük yapmamalıdır. Her iki firmanın zaten kendi başarılarını kanıtlamış firmalar olduğu gerçeği unutulmamalıdır. Eğer bu birleşmedeki nihai amaç daha verimli ve başarılı bir yapı ortaya çıkarmak ise mutlaka her iki firmanın da güçlü yönleri üzerine çalışmalı bu konuda yöneticilerin farkındalıkları arttırılmalı ve kesinlikle bir firmanın diğerini yutması engellenmelidir.
1+1 = 3 hatta 4 şeklinde bir yaklaşım üzerinden gidilmelidir.
Koç, konumunu koruyarak, firma yönetici ve çalışanlarının bu farkındalığa sahip olması üzerine çalışmalıdır.
